이코노미스트가 왜 온라인에 무지했을까? <콘텐츠의 미래> (3)

앞서 <콘텐츠와 미래> 시리즈물을 보지 않았다면 이해하기가 힘들 수도 있다. 잠깐 나갔다 와서 1편과 2편을 보시면 이해하기 쉬울 것이다. 아니면 밑에 링크가 걸린 TED 강연을 보고와도 좋다.

 

https://www.youtube.com/watch?v=FN-WbbX2kgc

<콘텐츠의 미래> 버나트 아란트의  TED 강연

핵심은 콘텐츠의 질보다 네트워크를 형성하는 데 비즈니스를 집중하라는 것이다. 지난번에 보았던 사용자, 제품 연결관계 외에 기능적 연결관계에 대해 알아보겠다. 이코노미스트라는 영국 잡지를 예를 들어 기능적 연결관계를 설명하겠다.

 

이코노미스트는 영국의 시사 주간지로 2015년 기준으로 인쇄판 4,594,866부, 디지털판 2,738,348부를 발행하고 있다. 빌 게이츠나 에릭 슈미트 등 저명한 인사들이 주로 읽는 시사지로 유명하다. 특히 고등교육을 받은 지식인을 대상으로 발행한다.

 

<그림1> 이코노미스트

한편 이코노미스트는 인터넷에 매우 무심했다. (1편)을 보시면 알겠지만, 뉴욕타임즈는 다양한 방식으로 시도해서 알맞은 구독 모델을 창출해냈었다. 하지만 이코노미스트는 그렇지 않았다. 그들은 온라인에서만 제공되는 콘텐츠도 없었고, 업데이트 주기도 굉장히 늦었다. 단지 페이월만 설치했을 뿐이다. 하지만 더 많은 구독자를 확보할 수 있었다. 왜 그런 일이 가능했을까? 

 

다른 신문사들과는 다르게 이코노미스트에겐 남다른 특징이 있었다. 3가지 특징이 있다.

 

1. 상당히 많은 의견과 관점을 제시한다. 하지만 뉴스 속보나 탐사보도를 내지 않는다.
2. 기자의 익명성을 근간으로 일관성있게 동질의 목소리를 낸다.
3. 타깃이 전액 지불 구독자로, 제품을 다른 시장의 기호에 맞춰 바꾸지 않는다.

 

그래서 그들은 인터넷에 무심했다. 단지 그들이 인터넷에 제공할 재밌는 콘텐츠들이 부족했는지가 아니다. 인터넷과 그들은 맞는 스타일이 아니었던 것이다. 그들이 제공하는 느긋한 관점이 빠른 인터넷과 어울리지 않았다고 판단했다.

 

하지만 시간이 지난 후에 태블릿과 스마트폰이 등장했을 때, 그들도 적극적으로 나서기 시작했다. 왜냐면 느긋한 그들의 스타일과 맞았기 때문이다. 닷컴에 의도적으로 느리게 반응했고, 태블릿에는 신속하고 적극적으로 대응했다. 

 

 

<그림2> : 다양한 플랫폼

 

"콘텐츠의 차이가 아닌 여러 플랫폼에 걸쳐 독자는 다른 경험을 한다."

 

이코노미스트는 우연한 선택이나 계획하지 않은 선택 때문에 성공한 것이 아니다. 밀접하고 연관된 선택들의 네트워크 덕분에 성공한 것이다. 상황과 맥락을 고려한 사고를 해서 선택과 집중을 해나가야 한다. 결국 경쟁사들과 다른 활동을 선택했기 때문에 전략적으로 포지셔닝할 수 있었다. 

 

이런 기능적 연결은 어느 한가지 결정에 발생한 대가가 항상 다른 결정에 달려있다. 개별적 특성만이 그 기업이 성공하는 요인이 아닌 그 시스템을 품은 환경적 맥락을 고려해야 한다. 즉 각각의 선택이 연결되어 있다. 그 기업들은 세 가지 혜택을 받는다. 

 

1. 다른 기업들이 자신의 전략을 찾기 힘들다.
2. 통째로 모방하기 힘들다
3. 개별적으로 따라할 수 없게 한다.

누구를 상대할 것인가? 또 어떻게 이길 것인가? 모방의 답습에서 벗어나 경쟁우위를 창출할 때가 되었다. 

 

이코노미스트의 CEO였던 앤드루 래시배스는 이렇게 말했다.

 

미디어 분야에 있는 사람이라면 당신이 독자들에게 제공하는 것이 무엇인지 이해하는 데서 출발하지 마십시오. 사람들이 뉴스에 대해 어떻게 아는지, 뉴스를 어떻게 사용하는지, 뉴스를 어떻게 구입하는지 바라보는 것에서부터 시작하세요. 세계관을 바로 세우거나 전후 상황과 맥락 속에서 내 위치와 나아갈 뱡향을 설정한다는 것은 혼란스러운 과정입니다. 하지만 거듭거듭 살피다 보면 추측이나 추정은 털어내고 다른 생각들에 도달하게 되죠. 전통적인 회사들이 종종 실패하는 이유는 현재 지니고 있는 것에 매달리기 때문입니다. 현재 상태의 위험도를 수량화해본 적이 없기 때문에 현재에 매달리는 겁니다. 그리고 현재 상태의 위험을 객관화해본 적이 없는 이유는 명확한 세계관이 없기 때문이죠.

 

성공전략은 자기가 만드는 콘텐츠가 아니라 자기가 활동하는 상황 또는 맥락을 인식하는 데서 온다. 이런 맥락, 기능적 연결관계를 고려해서 다른 회사와 차별성을 이루어야 한다.

 

우리들도 마찬가지라 느낀다. 인생은 각각의 트레이드 오프의 총합이다. 하나에 집중하면 다른 하나는 포기해야 한다. 맥락적인 사고를 하며 더 좋은 선택을 이어나가야 한다.

 

필자는 9월에 복학을 해 빡센 공대 수업을 들으면서도 계속 블로그를 운영해 나가려 한다. 책이든 유튜브든 아니면 사람들과 이야기하며 느낀 인사이트들을 계속해서 공유해 나갈 것이다. 누군가는 취업에 도움도 되지 않는데, 그 시간에 전공지식을 더 쌓거나, 자격증을 취득하라고 한다. 물론 맞는 의견이다. 하지만 아직 급하지 않다 보니, 남들과 다른 선택을 하려 한다.

 

공학자들도 결국엔 고객의 니즈에 관련된 제품을 생산하고, 그 제품을 설득하는 과정이다. 기본적으로 내 의견을 설득력 있게 제시하는 것이 중요하다. 그 관점에서 글쓰기와 관련 배경지식은 중요하다. 책을 읽고 글을 쓰는 것이 당장 빛을 보진 못해도, 장기적으로 보았을 때 공대 출신 중 상당히 메리트가 있을 것이다. 이외에도 생산적인 모임이나 스터디를 나가서 좋은 사람들을 많이 만나볼 예정이다. (코로나가 빨리 끝나길 빈다...) 여러 실무자들을 만나서 얻어갈 것이 분명 있다 생각한다. 여러분들도 어떤 맥락으로 선택을 이어나갈지 생각해봤으면 좋겠다.

 

참고자료

1. 콘텐츠의 미래, 바라트 아난드

https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ItemId=123052752

콘텐츠의 미래

2. <그림1> : https://ko.wikipedia.org/wiki/%EC%9D%B4%EC%BD%94%EB%85%B8%EB%AF%B8%EC%8A%A4%ED%8A%B8 

3. <그림2> : pixabay.com/ko/?utm_source=link-attribution&amp;utm_medium=referral&amp;utm_campaign=image&amp;utm_content=1647000">Pixabay</a>로부터